Lo cierto es que en Europa, después de haber logrado un pequeño beneficio en 2001, esperan obtener un buen resultado en 2002 una vez han comenzado a funcionar los planes puestos en marcha por Nick Scheele antes de ser llamado a hacerse cargo de toda la compañía como director general ejecutivo. Este plan que ha supuesto para Ford el cierre de cuatro de sus factorías en Europa –“todo el mundo se queja de exceso de capacidad pero excepto Renault, que cerró una planta, y nosotros, que hemos clausurado cuatro, nadie ataja realmente el problema”-, se verá completado por diferentes procesos de reducción de costes como el que se ha pactado recientemente con los suministradores y que debe suponer ahorros por valor de 500 millones de euros al año.

Por otro lado, la reorganización de las fábricas ha llevado a que sólo la de Sarrelouis mantendrá su estructura tradicional y todas las demás se transformarán en fábricas “flex”, capaces de variar la producción de los modelos que tengan encomendados en función de la demanda. Para Nick Scheele, el ser planta “flex” no supone ningún handicap ni ninguna pérdida de peso dentro de la estructura industrial de Ford en Europa. “Almusafes sigue siendo muy importante para nosotros, aunque hayamos tenido problemas con los sindicatos. Seguimos teniendo muchos planes para ella. Como los tenemos para la de Genk, en Bélgica, de donde hemos desplazado el furgón Transit para llevarlo a Turquía pero para ocuparla con nuevos productos del grupo. Nuestra idea es trasplantar la organización industrial europea a Estados Unidos para convertir la mayoría de nuestras plantas en “flex” y tener más capacidad para atender las necesidades de la demanda”, dijo.

Premier Automotive Group (PAG

Bill Ford y Scheele coincidieron en que el Premier Automotive Group (PAG), en el que se encuadra las marcas de lujo que adquirió Ford en los últimos tiempos por decisión de Jacq Nasser, es un pilar importante en el futuro de la compañía. Además, el director general de la compañía insinuó que no siempre tendrán que compartir plataformas con Ford, por lo menos la marcas europeas como Jaguar, Volvo, Land Rover y Aston Martín. “Otra cosa es Lincoln o Mercury, en Estados Unidos, donde si es lógico que exista esa sinergia”, añadió.

Con respecto al nuevo reglamento europeo, sobre el que Bill Ford prefirió no opinar, Scheele, con el mercado europeo todavía muy presente, calificó el borrador de “política retórica”. En su opinión, el euro va a tener como efecto la armonización de los precios con la consecuencia de que en los países en que hay impuestos más altos, los usuarios van a tener que pagar más. “La Comisión habla de las diferencias de los precios antes de impuestos, pero ¿quién compra los coches sin impuestos?. Con todas las tasas, las diferencias de precios, a igualdad de equipamiento, no son tan diferentes”.

De vuelta a la situación en Estados Unidos, Bill Ford apostó por los vehículos híbridos como un primer paso realista de cara a la consecución de una primera generación de vehículos ecológicos. Ford sigue trabajando en el desarrollo de la llamada célula o pila de combustible asociada con la empresa canadiense Ballard y DaimlerChrysler pero, como su presidente explicó, “no existe una infraestructura para obtención del hidrógeno. Hay que crearla y eso requiere tiempo y dinero. El Gobierto federal ha anunciado un plan de ayudas para el desarrollo de la célula de combustible pero debe tomar cartas en el asunto de la creación de esa infraestructura que ayude a tomar una decisión de donde obtener el hidrógeno”.

Con respecto a Firestone, con la que Ford se ha visto envuelta en el escándalo de los Explorer que se accidentaban al reventar los neumáticos, Bill Ford Jr. aseguró que está deseando tener una buena relación con Bridgestone, la empresa propietaria de Firestone y que con este objetivo van a iniciarse una serie de conversaciones con ellos. Pero pidió paciencia hasta conocer el resultado de las mismas.